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昭和時代後半の高成長期は結果が出やすく、従業員の成長には良い条件でした。
低成長期の現在は、それに適したやり方で従業員に成長を促さねばなりません。
経営陣と現場のマネジャーとのコミュニケーションも、低成長期に即した転換が必要です。
高成長時代の状態を「前提」になっているのが、組織構造で血液のような存在である、「コミュニケーション」、「構成員のものの捉え方」、だとしたら、どうでしょう。変化に対応しにくい企業体質になるでしょう。
「企業って、こんなもんでしょ」
「これまで行っている仕事のやり方を踏まえて、何を変えられるのかを考えよう」
その結果、情報化や働き方改革で「効率化」、「労働時間削減」など、目の前の仕事の効率ばかり考えられてしまったのです。
生産性向上策は効率化だけではありません。
例えば、生産性の高い仕事のウェートを高める、従業員のスキルアップを支援する、新しい企画を作りやすい環境を整える、などのやり方もあります。しかし、それら施策の検討は極めて少ないです。
その理由は、高成長時代の状態を「前提」になっている「コミュニケーション」や「構成員のものの捉え方」では、上記施策はできないからです。
案件遂行のための報連相を主体としたコミュニケーションでは、できません。
従業員と現場のマネジャーとの間では、従業員の成長支援についてのコミュニケーションが必要です。現場のマネジャーと部門長、経営陣との間では、新しい成長領域についてのコミュニケーションが必要です。
「結果しか評価しない」、「数字しか信じない」、「スペックを向上させろ」などの言葉が飛び交うような組織では、やれることは限られてきます。必要以上に複雑に考えなくて良いですが、２、３の要素の兼ね合いを見ることができるような捉え方が必要です。