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○伸加試の考え

組織内の「長期間の慣れ」は恐ろしい力があります。
慣れていた内容が「前提」に転換します。
考える内容が「前提」に縛られます。
環境変化が訪れて、その「前提」を変えた方が良くなっても、気付きません。変わらないのが当たり前と認識しているからです。
企業に改革をもたらす、情報化や働き方改革で「効率化」、「労働時間削減」など、目の前の仕事の効率ばかり考えられています。効率化以外の生産性向上策も検討すべきですが。
その理由は、組織で血液のような存在である、「コミュニケーション」、「構成員のものの捉え方」が高成長時代の状態を「前提」として考えられているからです。 詳細

 

多くの日本企業が同じ病気で苦しんでいます。変化に対応できにくくなっています。
「コミュニケーション」、「構成員のものの捉え方」を低成長期に適した形に転換するために、①伸加試6枠の考え方の導入、②従業員の成長支援、③現場のマネジャーと経営陣のコミュニケーション強化、④情報共有化の促進、などによって、企業の新たな成長領域を育成することを提案します。
以下、説明します。

日本企業が高成長期に適合した「成長を取り込む組織」とは?

高成長期に多くの日本企業がマネジメントを効率化しました。あえて作った現状の能力と高い目標との間に、外部からの成長を取り込むことができました。

(1)短期的に結果を出すことが最優先 (2)頑張っても達成が難しそうな高い目標設定 (3)従業員の成長は高い成長率に委ねる (4)長時間労働が恒常的 (5)コミュニケーションは報連相を主とした内容 (6)結果を見れば経営判断できる

 

日本企業の5つの変質

日本企業が高成長期に適合した「成長を取り込む組織」が、組織形態は全く変わっていなくても、低成長期への環境変化によって機能が変質してし まいました。

(1)実質的に「新しい挑戦をするな」と同じ意味 (2)従業員が成長の実感を持てない (3)低成長期でも長時間労働は維持、性悪説の管理に (4)成長とのバランスを欠いたチェック機能 (5)中間管理職になりたがらない人が6割以上

 

低成長期では濃いコミュニケーションを図る必要性が高まったのか

マネジャーが新たな成長領域に関する情報を部門長、経営陣とコミュニケーションを図る必要性が高まりました。
市場の成長率が低く、経済の成熟期となって変化が激しくなりました。何に資源を集中するべきかは売上高だけではわかりません。
従業員は尻を叩くだけでは成長しなくなりました。市場の成長率が低くなったので、成長させてから結果を出させなくてはならなくなりました。成長していることを認めて自信を持たせることも必要になりました。新たな挑戦を促すためにも、結果が出なくても、努力を認める存在が必要になりました。
マネジャーは従業員の成長と成果物の評価を身近に見ることができる存在です。マネジャーが仕事に関して、何に資源投入のウェートを高めるか、従業員にどのような成長機会を与えるのかを考えることが重要になりました。

○低成長期で2つの要素を照らし合わせて見る事例とは?

①売上目標、売上高だけではなく、行動目標、行動の狙いなどと照らし合わせます。

②結果だけではなく成果物を作った狙い、成果物の評価とも照らし合わせます。

③仕事の結果だけではなく、仕事に用いたスキル水準と労働量と照らし合わせます。

○高成長期では2つの要素を照らし合わせてみる必要がなかった
・ほぼ結果でしか評価してませんでした。
・「良いものをより安く」という行動様式で「改善・改良」に邁進することが短期的に結果を出すことに有効でした。環境の変化を感じ取ろうとし
ていませんでした。
・短期的に結果を出すためには、「既存のやり方に何かを足す」方法で考えられました。
・従業員の成長は経営側が支援しなくても、短期的に結果を出し続けることで成長しました。

 

★伸加試6枠の導入
○伸加試6枠とは?
製品またはサービスの「成果物の完成内容」について、他の2つの側面「生産要素」と「もたらす効用」も枠に記入することによって、3つの側面を見比べながら詳細に記入することで、完成内容を明確化していきます。
さらに、「生産要素」と「ポテンシャル」、「もたらす効用」と「消費者」も関連づけて書き込むことで、検討の幅が広がります。
「お題」以外の5つの枠の内容を変えてみて、他の枠との整合性を取るために修正するやり方で、企画の内容を明確化する際に試行錯誤することができます。
価値は「良いもの」を作ったことが評価されるのではなく、作ったものがもたらす「効用」が評価されるもの、と考える習慣を付けられます。
マーケティングの考え方を簡単に枠で表したものです。
(「企業全体を成果の最終的な到達先、つまりは顧客の視点から眺めたものがマーケティングである。従って、マーケティングへの関心や責任は、社内のすべての分野で共有しなくてはいけない。」ドラッガー『マネジメントⅠ』P177より
なお、日本では「マーケティング」を「売り込み」とか「マーケティング・リサーチ」と同じ言葉として使っている人は少なくありません。彼らは「成果の最終的な到達先を眺める」概念を理解していない人々です。伸加試6枠での「生産要素」と「成果物の完成内容」と「もたらす効用」の3つの側面を眺める考え方が乏しい人々です。

○伸加試6枠思考を使うメリット
①対象の3つの側面を整理しながら、対象を絞り込むことで、5つの枠に入る要素を関連づけます
②先に能力を向上させてから結果を得ようとする考え方を体感できます
低成長期は「業績を出し続ければ能力が向上する。成長する。」ではなく、「先に能力を向上させること、成長することで、業績が向上する。」と考えるよう習慣づけられます。
結果を得るためには、スキルを伸ばす、伸ばそうとするのが「先」です。
③先に考えを示して、結果を得て検証して学習するメリットを体感できます
今できることをする、では学習できません。
「低成長期だからこそ、色々試す必要がある」という考え方が必要です。
先に考え方を頭の外に明確に出して、結果を得て検証する、ことを体感して重要性を認識することが必要です。

○伸加試6枠の書き方
【企画・検討】【学習】【見込み】の3側面で活用することで、情報共有化を活用しやすくします。

○伸加試6枠との施策との関係
・頑張ったら達成できる適度な目標(売上目標含む)を掲げる。むしろ、行動目標、行動計画の精度を要求されます。
・ターゲット区分の消費者(社内プロセスの前工程の場合も)に成果物がどんな評価を得るのか、にも関心を持つように心掛けます。
・従業員への成長支援を行う。スキルアップや副業の経験を得るためには、事前に登録しておけば、一定程度は自由を与える仕組みへの転換を促します。
・組織構造を「外部から成長を取り込む組織」から「外部からの環境変化を取り入れる組織」への転換を促します。
・2つの要素を両方同時に照らし合わせて見ることで、関係するデータを情報(自らの行動内容を規定するために使う)に転換するためにも有効です。
※「外部から成長を取り込む」組織と比較して、
①頑張っても達成できない高い目標を抑えます。
②「良いものをより安く」という行動様式の上で改善・改良に邁進するのではなく、成果物がどんな評価を得るのかにも関心を持つよう心掛けます。
③これまで労力を割かなかった従業員の成長支援を行います。
などが異なります。

○なぜ日本企業が情報共有化に消極的なのか
 情報化技術の発達で、情報共有化は技術的にもコスト的にも容易に導入できるようになりました。それなのに、なぜ情報共有化の導入に消極的なのでしょうか?
 情報共有化したところで、効果がないと思っているからです。

①仕事に裁量が少なく、自主性を育てられない環境の中にいると、目の前の仕事に一生懸命取り組むことにばかり考えます。企業内の他部署のことなど気に留めてられる状態ではありません。そのため、情報共有化の効果を想像できません。

②組織内でコミュニケーション水準が低いため、複雑なことを伝えることが難しいと諦めてしまっています。

③上記①、②などの理由によって、物事の捉え方も2つの要素の兼ね合いを見ることが少なくなりました。そのために、データを情報に転換するような体験が少なくなり、情報共有化の効果を想像できなくなってしまいました。

○情報共有化と伸加試6枠を同時に導入することで遂行できる施策
①現場の従業員が情報共有化によって情報取得に恵まれた環境を得て、新たな企画を作り、実行することによって、新たな成長領域を育成します。
②現場のマネジャーが部門長、経営陣に対して、「明日のメシのタネ」となる事業について報告し、コミュニケーションを図ります。
③部門長、経営陣が 強み、労働資源の投入状態を把握して、投入量のウェートを変えるなどの経営判断に役立てます。
④現場のデータを気軽に見られるようになれば、自立した従業員が協働し合うチームワークを醸成します。

 

○働き方改革は何から始めるのか

○テレワークを推進するには

○副業解禁へ対応するには

○介護離職防止策を推進するには

○日本企業が生産性が低い理由と生産性を高める施策

○改革を成功させる組織風土改革の重要性

○AI導入に適したマネジメント形態への転換とは

 

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