過去の高度経済成長期の時には、安くて良いモノを一生懸命作れば良かったのです。今はそれだけでは企業存続には不十分です。
日本経済が高い水準まで発展しました。『変化の激しい時代、日本経済はどのように変化したのか』
そのために、その水準まで到達する時に用いていた行動様式が、今の時代に通用しなくなったのではないか、と考えます。それが日本の長期デフレの要因と考えます。
その行動様式を「追いつけ追い越せ行動様式」と名付けました。
「追いつけ追い越せ行動様式」での行動を箇条書きにすると以下のとおりです。
①優れた製品を真似て同じような製品を作ります。
②製品の評価基準の延長線上で絶え間なく改善・改良を続けて、真似た製品を追い越そうとします。スペック向上、コスト削減、不良品削減、携帯性向上などに挑みます。
③オリジナルの製品を作る場合、真似た対象と同じような完成度の高い製品を作ろうとします。
④「追いつけ追い越せ行動様式」で説明できる内容には果敢に取り組みますが、説明できない内容には及び腰になります。
⑤企業の行動様式だけではなく、技術的側面では、人の教育においてもこの行動様式で動きます。
日本の高度経済成長期は、「追いつけ追い越せ行動様式」が極めて有効に機能しました。
大量生産時代を迎えた耐久消費財の多くを真似ただけでなく、改善・改良を重ねて、真似た耐久消費財のスペックを追い抜いてしまいました。
当時は「東洋の奇跡」とも呼ばれる経済成長を達成しました。当然でしょう。「追いつけ追い越せ行動様式」を忠実に遂行できた国は日本しかなかったからです。
以下、それぞれの項目毎に説明します。
①優れた製品を真似て同じような製品を作ります。
遠い昔にさかのぼれば、戦国時代における鉄砲の量産もこれに当たります。
世界遺産登録されたことで話題になった、明治時代の産業革命に関する技術取得もこれに当たるでしょう。
昔から日本民族は、目の前にある優れた財を真似しようと、試行錯誤して技術を取得することが得意のようです。『変化が激しい時代に輝けるか。日本製造業が輝いた３時代』
手先が器用である民族的特徴、職人が多く存在していた社会環境、目の前にあるのだから自分達にもできないわけがないというチャレンジ精神、等が他国より優れていたからできたことでしょう。
②製品の評価基準の延長線上で絶え間なく改善・改良を続けて、真似た製品を追い越そうとします。スペック向上、コスト削減、不良品削減、携帯性向上などに挑みます。
日本組織は真似するだけでは終わりません。改善・改良を自律的に続けます。それによって、真似した財よりも良いものを作り上げてしまいます。
一つの目標を達成したら、次に自律的に目標を決めて頑張ることで、絶え間なく改善・改良を続けられます。
③オリジナルの製品を作る場合、真似た対象と同じような完成度の高い製品を作ろうとします。
真似等の技術取得、改善・改良以外で、オリジナルの製品を作る場合、ハードルを高く設定する傾向があります。
同業他社が真似するのを難しくする目的もあります。自分達が真似することもあるからです。
また、尖った企画をまるくしてしまう意味で完成度を高くする傾向もあります。
従業員を頑張らせる意味では、良いのかもしれません。しかし、環境変化が激しくなれば、別の行動も考えた方が良いでしょう。
④「追いつけ追い越せ行動様式」で説明できる内容には果敢に取り組みますが、説明できない内容には及び腰になります。
「追いつけ追い越せ行動様式」で説明できる内容とは、上記①、②、③の内容です。すなわち、進んでいる財の真似、改善・改良、オリジナル製品を作るための研究（ハードルが高い）です。
しかし、上記①、②、③だけだと偏っています。利益を得る可能性のある範囲を狭めています。
業績が上がっていて余裕のある時には、その偏りを防ぐため、利益計画が許す範囲内で、現場担当者がやりたいことをやらせる事例が少なくありませんでした。
これも「追いつけ追い越せ行動様式で説明できる内容」に含まれます。
ただし、業績が苦しくなると真っ先に削減されます。
⑤企業の行動様式だけではなく、技術的側面では、人の教育においてもこの行動様式で動きます。
「先輩から技を盗め」と言われ、先輩自らが教えることが少ないです。
「盗め」と言われ続けているので、ドメスティックスキル（企業内でしか通用しないスキル）体系ばかり大切にします。その延長線上で、研修に使う投資が他国に比較して少ないです。※『日本の経済成長及びデフレ脱却が難しいと語る３つのデータ』の無形資産投資の人的資本投資参照。
今や情報技術が発達し、テキスト情報はおろか、動画も簡単に共有できるようになりました。それなのに、「盗め」では変化のスピードについて行けなくなるのは当然です。
現在は、「追いつけ追い越せ行動様式」が過去に比べて機能しなくなってきています。『なぜ日本だけが長期デフレなのか？デフレを促進する要因とは』
真似等の技術取得、改善・改良が良いことばかりと考えているために、「日本組織がやりたがらない領域」でチャレンジしないことが機能しない理由の一つです。
④で説明した「現場担当者がやりたいこと」をやらせることで、事業の周辺情報を得ることができました。しかし、大きく減額されているので、その効果も期待できません。
私はこの問題意識の元に、「日本組織がやりたがらない領域」でチャレンジし易くするために、何らかのフレームワークが必要と考えています。
そのフレームワークの内容は、また別の機会に説明します。
「追いつけ追い越せ行動様式」がなぜ機能しないのか、機能しないのであればどうすれば良いのか、「日本組織がやりたがらない領域」とはどのような領域なのか、等は他の項目で考えていきます。
なお、経済学者の多くは日本企業にデフレマインドが定着していると考えているようですが、近年の「日本企業のコスト削減意識」と「デフレマインド」は全て同じではないと考えます。（「デフレマインド」と「日本企業のコスト削減意識」との違い）
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